根據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造理念，企業(yè)通常是根據(jù)預期的市場需求來確定未來的產(chǎn)量。如果它將所有的部件生產(chǎn)外包，本身只進行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然后再與對方商定一個價格。如果銷售量低于預期的話，企業(yè)就會面臨產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象。如果銷售量高于預期的話，企業(yè)又會面臨斷貨的尷尬局面。

　　相比之下，根據(jù)定單進行生產(chǎn)的方式就可以避免這種情況，因為只有當客戶定單到達工廠的時候，真正的生產(chǎn)才會開始。戴爾的元件制造商也是采取同樣的根據(jù)定單進行生產(chǎn)的策略，所以他們都是在接到定單之后才把零件送到戴爾公司，然后戴爾公司馬上就可以進行組裝，幾個小時之后就可以將產(chǎn)品打包運走了。該系統(tǒng)使得從定單到配送的整個周期時間大大縮短——戴爾公司通常可以在一個星期或者更短的時間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端(進貨端和發(fā)貨端)的庫存量達到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術更新服務。

　　根據(jù)定單進行生產(chǎn)的方式大大提高了存貨周轉率，從而提高了資產(chǎn)周轉速度，而對于其他大多數(shù)企業(yè)來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。周轉速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產(chǎn)之間的比率，后者一般指的是工廠設備、存貨，以及應收賬款減去應付賬款的差額。較高的周轉速度可以在提高生產(chǎn)力的同時降低運營資本量，它還能改進企業(yè)的現(xiàn)金流——對于一家企業(yè)來說，現(xiàn)金流無異于生命線，并最終提高企業(yè)的邊際效益和收入及市場份額。

　　對于PC 制造商來說，存貨周轉率尤為重要，因為存貨通常是它們的凈資產(chǎn)的最大一部分。當銷售額低于預期水平的時候，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進行生產(chǎn)的公司，比如說康柏公司，都會在處理多余存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件(比如說微處理器)的更新?lián)Q代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當這些PC 制造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤就很可能會降低到零。

　　戴爾公司的年存貨周轉率高達80 次，而它的競爭對手卻最多只能達到10 次或20 次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81 億美元，運營邊際收益高達7．4％，現(xiàn)金流量達到了10 億美元。該公司2001 年的投資回報率為355％--對于一家擁有這樣的銷售量的公司來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高周轉速度還使得客戶能夠享受到最新的技術，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢——因為元件成本下降通常會導致邊際收益增加或價格下降。

　　這些正是戴爾公司在PC 行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在。戴爾能夠在危機中把握機遇，以降低價格的方式來占領更大的市場份額，從而進一步擴大自己和其他競爭對手之間的差距。由于有很高的周轉速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現(xiàn)金流(即使是在邊際收益下降的情況下)。這是它的競爭對手根本無法做到的。這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的執(zhí)行文化，能夠將每一個環(huán)節(jié)的工作都落到實處。我們認識一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“我所見到過的最棒的生產(chǎn)運營系統(tǒng)。

　　康柏公司和惠普公司的合并仍在進行之中。但在我們看來，無論合并與否，如果不能建立一種根據(jù)定單進行生產(chǎn)的運營模式的話，這兩家公司還是無法取得與戴爾公司相當?shù)母偁巸?yōu)勢。