在進行實際評估的時候，我們就會以這些問題作為討論的開始。當然，經理們會給出一些關鍵的數據——公司的規模有多大，他們擁有多大的市場份額，這塊市場的增長速度如何，他們都有哪些競爭對手。接著我們會討論今后三年里公司需要開展哪些增長和生產力項目。但整個討論的焦點還是集中在那些可能會成為企業發展絆腳石的問題，以及我們應該投入精力重點把握的發展機遇。

　　比如說，我們就曾經討論了2002 年我們的一個汽車產品將遇到三個主要問題。我們在日本的表現沒有達到預期水平；我們應該如何提高自己在當地的表現水平?該產品的下一階段技術發展趨勢是怎樣的? (因為它屬于高技術市場，而該市場的變化速度是很快的。)以及我們如何在配件市場取得較大的發展?你還必須知道有哪些問題必須被留到以后解決。比如說，我們是否應當設立工廠制造新產品的問題。這個問題應當被包括在最初的戰略計劃當中，但在沒有足夠細節信息的情況下，我們還是無法過早地做出判斷。這樣的問題可能不只一個，我希望首先對整個計劃進行評估，然后再組織一次專門的會議來討論解決這類問題。

　　在進行公開討論的時候，這些“不應當被提及”的問題可能會讓很多人難堪，因為其中很多問題的出現都要歸咎于管理層的失誤。我們在第2 章討論的施樂的故事就是一個很好的例子。由于管理層沒能在執行計劃的過程中對銷售隊伍進行重組(以行業為單位)，并及時對管理中心進行相應的整合，這家負債累累的公司無法承受巨大的現金需求，再加上市場份額的喪失，最終引發了公司內部嚴重的財務危機。在針對戰略計劃的討論當中，類似這樣的問題應當是討論的重點。當問題出現的時候，它們應當立即被列人討論范圍當中。“為什么去年我們的這一關鍵產品沒有取得應有的市場份額?為什么我們不能進一步提高生產力? 為什么我們在中國市場的增長水平沒能達到預期的標準?為什么我們的質量問題遲遲得不到解決?我們怎樣才能擴大自己的市場份額?”只有在這些問題得到解決之后，你最終才能得到令人滿意的結論。從戰略制定的角度來說，這是一項重要的戰略規劃練習。

　　許多戰略之所以失敗，其中一個重要的原因就在于，戰略的制定人員沒有意識到可能出現的問題。AT&T 的主要問題就在于：在實施戰略計劃的過程中，它的長期收益開始下滑，而在這種情況下，它又缺乏足夠的組織能力來進行必要的戰略變革。Iridium 聯盟——摩托羅拉和TRW 聯合進行的能夠將世界范圍內的衛星系統連接起來的項目——遇到了兩個關鍵問題。其中一個就是如何把價格降到足夠低的水平以形成足夠大的客戶群；另外一個問題(與第一個緊密相關)就是如何開發足夠小的通信設備以便讓消費者可以隨身攜帶。遺憾的是，該項目在這兩點上都沒有進行充分的準備。

　　2001年，戴爾計算機公司遇到了問題——對PC 業的增長前景無法進行清晰的判斷。無論戴爾公司目前的市場份額怎樣，這一市場都沒有呈現出清晰的前景。在這種情況下，戴爾公司做出了一個非常明智的選擇：與EMC 聯合推廣EMC 的儲存設備。當然，戴爾公司還可以進軍那些增長潛力顯然要高于Pc 的相關市場。但問題是，戴爾這種低邊際利潤、高流 動性的模式是否適用于技術要求較高的服務器市場?

　　從企業部門的角度來說，這些問題在范圍上可能要小一些，但它們同樣能夠對企業的未來發展產生決定性的影響。比如說，在霍尼韋爾汽車部門的2001 年的計劃評估當中，我們就提出了下面這些關鍵問題針對目前汽車市場價格不斷下降的情況，我們是否能夠在壓低成本的前提下仍然保持一定水平的邊際利潤?實現這一目標的成本是怎樣的?領導團隊是否可以考慮把制造環節轉移到像中國這樣的勞動力成本較低的地方?這樣做有什么風險?我們會面臨怎樣的制度障礙?我們應當采取什么措施來解決這些問題?如果當地政府對排放量的要求比較嚴格，我們該怎么辦?