優秀的執行人才具有的素質之三：及時跟進
跟進是執行的核心所在，所有善于執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。跟進能夠確保人們執行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表。它能夠暴露出規劃和實際行動之間的差距，并迫使人們采取相應的行動來協調整個組織的工作進展。如果情況發生變化以至于使人們不能按照預定計劃開展工作的話，領導者的跟進就可以確保執行人員及時得到新的指令，并根據環境的變化采取相應的行動。比如說，通用電氣的高級領導人員都會在90 天后—出s 組會議開始之前——對c 組會議的決議執行情況進行跟進，他們會組織相關人員召開一次45 分鐘的電話會議，對那些時間跨度較長的項目所取得的階段性成果進行討論。
領導者可以采用一對一的方式進行跟進(比如說我們在第3 章討論的迪克·布朗的課后討論會形式)，也可以以小組討論的形式來收集反饋。二者的區別就在于，在小組討論的時候，每個參與討論的人都能從中學到一點東西。持不同觀點者之間的爭論，使得人們能夠看到決策的標準，判斷的方式以及各種決策的利與弊。在提高人們判斷能力的同時，這種討論也0n強了整個團隊的凝聚力。
每次會議結束之后，你一定要制定一份清晰的跟進計劃：目標是什么，誰負責這項任務，什么時候完成，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項目進度討論什么時候進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加。如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進(直到其最終滲透到整個組織的生命當中)，我建議你千萬不要批準這個項目。
一旦準備實施某個項目，我就一定要確保它能夠切實完成，否則不僅浪費了我大量的時間和精力，而且還會大大降低我在下一次進行決策時的決斷力。因為人們會想：“天呀!我們要在這個項目上投入三個月時間，而那時老拉里可能早已將其拋之腦后了。”甚至他們的行動也可以表明對我的決策的懷疑態度。所以在每次進行決策的時候，我都會再三強調我們對該項目的信心以及我們實施該項目的決心。當然，對于有些項目來說，可能我們并不需要所有人的配合，但這并不意味著我們不需要樹立別人對我們的信心，因為只有這樣，人們在接到某項任務的時候才會對自己說：“這次是來真的。”
