領(lǐng)導(dǎo)者們常常依賴于人員評估來評價自己的下屬，而在很多情況下，企業(yè)在進行人員評估時所參照的都是錯誤的標(biāo)準(zhǔn)，或者這些評估人員會在評估的時候?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者喜歡的某位員工大加贊賞。這種事情經(jīng)常發(fā)生，你可能就聽說過這樣的話，“鮑勃是個很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，他非常善于激勵下屬，演講極富煽動性。他為人和善，與同事們相處得很好，而且他還非常聰明。”而領(lǐng)導(dǎo)者并不關(guān)心鮑勃所承擔(dān)的某項工作的完成質(zhì)量。事實上，常常連他自己都不知道這項工作的具體要求是什么，更沒有去嘗試用三或四個標(biāo)準(zhǔn)來定義某個工作崗位——而這些標(biāo)準(zhǔn)恰恰是該崗位的基本要求。

　　2001 年11月的某一天，我和一家消費者產(chǎn)品公司的CEO 及該公司副董事長共進午餐。這家公司的市場份額不斷下降，通過討論，我們認(rèn)為主要問題在于：公司的營銷部門領(lǐng)導(dǎo)不合格。很顯然，這家公司需要聘請一名新的營銷主管——這將事關(guān)公司的前途命運。這位CEO 想到了一個人，副董事長馬克對其大加贊賞，CEO 也非常滿意，“他非常了不起。”“在哪些方面?”我問道。他似乎也不甚清楚，只是泛泛地給出了一些回答，我接著問道，“你為什么認(rèn)為他非常了不起呢?”他沒有答案。

　　我問這位CEO 和公司副董事長，“這個崗位的基本要求是什么?”經(jīng)過一番討論之后，他們給出了下面的答案：要善于選擇促銷方式；對什么形式的廣告最有效以及如何在電視、廣播和印刷媒體上投放廣告有明確的認(rèn)識；應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r機開展?fàn)I銷活動，有效配合公司新產(chǎn)品的發(fā)布；要能夠選擇適當(dāng)?shù)娜诉x來重新組建公司的營銷部門。

　　在陳述完這幾條標(biāo)準(zhǔn)之后，我問他們，“現(xiàn)在的候選人是否滿足這些條件?”他們久久沒能給出答案。最后，這位CEO 坦白地說，“現(xiàn)在我才發(fā)現(xiàn)自己根本不了解他。”無論是這位CEO，這位副董事長，還是公司里的其他任何入，大家以前都沒有考慮過這些問題。而為了提高公司的領(lǐng)導(dǎo)儲備質(zhì)量，每家公司的人力資源管理過程都需要一個明確的規(guī)范，人們必須能夠?qū)θ藛T和工作崗位的搭配問題展開坦誠的對話，并采取必要的跟進以確保相關(guān)人員采取了必要的行動。