連鎖+資本的成與敗
中國連鎖經營實戰網：2010年4月9日在2010年中國連鎖業頂級CEO峰會現場，中國經濟性酒店第一品牌，如家酒店連鎖CEO孫堅對如家酒店連鎖的成功總結為“連鎖+資本”的成功。事實上確實如此，如家酒店連鎖是此種“連鎖+資本”模式成功的代表之一。
2002年，在來自北京的全國最大的旅游綜合集團企業——首都旅游集團與來自上海的全國最大的在線旅游企業攜程旅行網的合作下，如家酒店連鎖誕生。
如家在2002年創立初期借助攜程資金之際，當年就迅速實現了盈利。創立之初，極力突出經濟型酒店的運營特色，用相對低檔的價格來體現相對舒適的服務。即以房務為中心，餐飲、商務服務則屬配套之列；注重選址和投資控制，大多處于鬧市區、商業區、改造發展區或景觀優勢區，同時投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡力避免在鬧市區征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建；強化優質服務。此外，客房布置小巧溫馨，凸顯家的氣氛。墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，地板及室內用品與墻面相映襯。簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調和圖案也都透出家居的風韻情調，并提供獨立衛生間、空調、電視、電話、軟墊床、磁卡門鎖一應俱全。
也正是這種經濟型酒店模式，吸引了風投的目光，IDG、SIG、AsiaStar IT等海外風險投資先后入注。引入風險投資之后，如家門店數量從2004年的26家迅速增加到2006年的100多家。
2006年10月26日，如家在美國納斯達克成功登陸，融資超過1億美元，市值超過8億美元，當日，如家的開盤價為22美元，高出發行價59.4％。在上市之后的首個交易日里，如家股票的交易量為916.711萬股。以價格低廉的“經濟”形象示人的經濟型酒店如家，卻在上市第一天就交出了一份華麗的成績單。從零起步到第一品牌，如家只用了四年時間，而大規模成功融資使得如家進一步走向迅速擴張，目前如家已擁有500多家酒店。
對于國內經濟型酒店連鎖而言，大多都與資本有著不同程度的關系。2005年12月，摩根士丹以2000萬美元購入莫泰168約20%股份。2006年11月，華平投資1000萬美元認購7天20%股權。2006年12月，“錦江之星”所屬上海錦江國際酒店集團在港上市，募資逾20億港幣。2007年7月，漢庭獲得鼎暉創投、IDG-Accel中國成長基金、成為基金、北極光創投和保銀資本共8500萬美元海外融資。2007年8月，速8中國獲得美國AetosCapital投資5000萬美元。2007年9月，7天連鎖獲得華平投資、德意志銀行、美林集團9500萬美元融資。2008年1月，上海經濟型酒店24K連鎖獲得石鼓資本4000萬美元融資，1000萬美元首期注資獲得25%股份。2009年11月20日7天連鎖在紐約股票交易所掛牌上市。
有人把資本比作“狗”或者比作“狼”，說明資本具有一個非常顯著的特點，就是逐利性。而連鎖概念一直是資本市場比較親睞的對象，具有一定規模的各類連鎖企業正成為風險投資者的注資樂土，從酒店連鎖，到餐飲連鎖、家電連鎖、服裝連鎖、家居連鎖，風險投資無處不在。連鎖企業也會主動或被動的與風險投資進行接觸，而連鎖企業獲取風險投資20%是為了發行上市，50%為了融資，100%為了企業發展需要，尤其是在風險資本進入企業后，擴張便一發不可收拾。但是許多連鎖企業擴張之后，標準化管理和人力都跟不上，于是連鎖企業的服務開始出現“差異化”，消費者并不能在所有的門店中享受相同質量的服務，于是連鎖企業的盈利出現了問題，開店的同時不斷關店，這些問題開始變得更加嚴重，甚至波及到企業的品牌和聲譽。最終影響企業整體盈利或上市進程。以服裝零售連鎖ITAT為例，當風險投資以ITAT的開店數量為依據進行資金投入時，必然引發了純粹為了數量而忽視質量的問題，導致ITAT后期開出的門店都存在先天不足和開業后盈利沒有保證的狀況，最終沒有上市成功。
如家的成功擴張在于其解決了連鎖企業最大的困難，標準化經營的問題。連鎖經營的最大特點是運營標準與復制特色的體現，有了規范的門店運營標準，才能具備門店快速擴張和復制的基礎。如家建立門店運營標準就是建立規范的形象標準、規范的建店、開店標準、規范的門店人員數量、商品、服務和衛生標準。正是因為形成了比較規范的連鎖門店作業流程、服務流程等標準才具備了快速復制的基礎。門店運營規范建立起來就解決了門店運營應當做什么的問題，接下來就是門店運營如何做的問題，此時如家運用的是復制的方式和手段，也就是門店訓練體系。訓練體系本質上是運營標準的輸出，這就需要門店建立起系統的輸出制度、輸出方式和輸出課程，采用集中培訓、日常訓練、視頻資料學習等各種方式進行服務員的復制、店長的復制等。如此，如家才能在快速擴張的同時保持門店的整體運營質量不會下降。
總體上講，資本的介入對于國內連鎖行業以及其他行業來說必然是個好機會，然而，連鎖企業還要看到，資本不是萬能的，資本還是一把雙刃劍，連鎖企業在引入資本時必須謹慎。一方面，資本能助推連鎖企業的快速擴張，解決資金瓶頸；另一方面，投資者的強勢和投資要求往往造成連鎖企業重于短期利益，偏離正常發展軌道。風險投資往往會選擇包裝上市以實現成功退出，而連鎖企業則需要關注自身的可持續發展，在考慮是否引入風險投資時，首先要分析一下自身有沒有到做大規模的發展階段以及條件，然后再考慮是否引資，在各方面準備都已經很好且只差資金的時候是可以考慮的。否則，不當的引資或許會加速企業走向滅亡。同時，企業引入資金后，要解決標準化管理的持續和連鎖人才的復制問題，避免出現連而不鎖的局面，實現連鎖企業可持續發展。
如家在2002年創立初期借助攜程資金之際，當年就迅速實現了盈利。創立之初，極力突出經濟型酒店的運營特色，用相對低檔的價格來體現相對舒適的服務。即以房務為中心，餐飲、商務服務則屬配套之列；注重選址和投資控制，大多處于鬧市區、商業區、改造發展區或景觀優勢區，同時投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡力避免在鬧市區征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建；強化優質服務。此外，客房布置小巧溫馨，凸顯家的氣氛。墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，地板及室內用品與墻面相映襯。簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調和圖案也都透出家居的風韻情調，并提供獨立衛生間、空調、電視、電話、軟墊床、磁卡門鎖一應俱全。
也正是這種經濟型酒店模式，吸引了風投的目光，IDG、SIG、AsiaStar IT等海外風險投資先后入注。引入風險投資之后，如家門店數量從2004年的26家迅速增加到2006年的100多家。
2006年10月26日，如家在美國納斯達克成功登陸，融資超過1億美元，市值超過8億美元，當日，如家的開盤價為22美元，高出發行價59.4％。在上市之后的首個交易日里，如家股票的交易量為916.711萬股。以價格低廉的“經濟”形象示人的經濟型酒店如家，卻在上市第一天就交出了一份華麗的成績單。從零起步到第一品牌，如家只用了四年時間，而大規模成功融資使得如家進一步走向迅速擴張，目前如家已擁有500多家酒店。
對于國內經濟型酒店連鎖而言，大多都與資本有著不同程度的關系。2005年12月，摩根士丹以2000萬美元購入莫泰168約20%股份。2006年11月，華平投資1000萬美元認購7天20%股權。2006年12月，“錦江之星”所屬上海錦江國際酒店集團在港上市，募資逾20億港幣。2007年7月，漢庭獲得鼎暉創投、IDG-Accel中國成長基金、成為基金、北極光創投和保銀資本共8500萬美元海外融資。2007年8月，速8中國獲得美國AetosCapital投資5000萬美元。2007年9月，7天連鎖獲得華平投資、德意志銀行、美林集團9500萬美元融資。2008年1月，上海經濟型酒店24K連鎖獲得石鼓資本4000萬美元融資，1000萬美元首期注資獲得25%股份。2009年11月20日7天連鎖在紐約股票交易所掛牌上市。
有人把資本比作“狗”或者比作“狼”，說明資本具有一個非常顯著的特點，就是逐利性。而連鎖概念一直是資本市場比較親睞的對象，具有一定規模的各類連鎖企業正成為風險投資者的注資樂土，從酒店連鎖，到餐飲連鎖、家電連鎖、服裝連鎖、家居連鎖，風險投資無處不在。連鎖企業也會主動或被動的與風險投資進行接觸，而連鎖企業獲取風險投資20%是為了發行上市，50%為了融資，100%為了企業發展需要，尤其是在風險資本進入企業后，擴張便一發不可收拾。但是許多連鎖企業擴張之后，標準化管理和人力都跟不上，于是連鎖企業的服務開始出現“差異化”，消費者并不能在所有的門店中享受相同質量的服務，于是連鎖企業的盈利出現了問題，開店的同時不斷關店，這些問題開始變得更加嚴重，甚至波及到企業的品牌和聲譽。最終影響企業整體盈利或上市進程。以服裝零售連鎖ITAT為例，當風險投資以ITAT的開店數量為依據進行資金投入時，必然引發了純粹為了數量而忽視質量的問題，導致ITAT后期開出的門店都存在先天不足和開業后盈利沒有保證的狀況，最終沒有上市成功。
如家的成功擴張在于其解決了連鎖企業最大的困難，標準化經營的問題。連鎖經營的最大特點是運營標準與復制特色的體現，有了規范的門店運營標準，才能具備門店快速擴張和復制的基礎。如家建立門店運營標準就是建立規范的形象標準、規范的建店、開店標準、規范的門店人員數量、商品、服務和衛生標準。正是因為形成了比較規范的連鎖門店作業流程、服務流程等標準才具備了快速復制的基礎。門店運營規范建立起來就解決了門店運營應當做什么的問題，接下來就是門店運營如何做的問題，此時如家運用的是復制的方式和手段，也就是門店訓練體系。訓練體系本質上是運營標準的輸出，這就需要門店建立起系統的輸出制度、輸出方式和輸出課程，采用集中培訓、日常訓練、視頻資料學習等各種方式進行服務員的復制、店長的復制等。如此，如家才能在快速擴張的同時保持門店的整體運營質量不會下降。
總體上講，資本的介入對于國內連鎖行業以及其他行業來說必然是個好機會，然而，連鎖企業還要看到，資本不是萬能的，資本還是一把雙刃劍，連鎖企業在引入資本時必須謹慎。一方面，資本能助推連鎖企業的快速擴張，解決資金瓶頸；另一方面，投資者的強勢和投資要求往往造成連鎖企業重于短期利益，偏離正常發展軌道。風險投資往往會選擇包裝上市以實現成功退出，而連鎖企業則需要關注自身的可持續發展，在考慮是否引入風險投資時，首先要分析一下自身有沒有到做大規模的發展階段以及條件，然后再考慮是否引資，在各方面準備都已經很好且只差資金的時候是可以考慮的。否則，不當的引資或許會加速企業走向滅亡。同時，企業引入資金后，要解決標準化管理的持續和連鎖人才的復制問題，避免出現連而不鎖的局面，實現連鎖企業可持續發展。
