但是，要實行“放”的文化，要首先保證分店（店長和員工）的利益和公司的整體利益一致，如果店長只是盯著本店的收入，就不能發揮協作精神，不利于各分店的合作。所以，7天現在的績效考核不是給每個店以獨立的目標和利潤指標，而是要看給它能夠給7天整個網絡帶來多少貢獻，例如說，這家分店的客人如果要住到其他分店去，管理的店長必須保證這種轉店渠道的暢通，而不是只以是否對自己的分店帶來收入為最終目標，這樣對7天的會員制營銷才能帶來實際的幫助。
    所以說，“放養”制度實施后，店長的單店作戰意識就要轉換為團隊精神，圍繞一個相同的方向去努力。而總部盡可能給予店長相當的自主權，“有些決定甚至不需要向總部報備，”鄭南雁如此表示。
    不過，放權和收權的尺度，是需要定下原則的，只有分工相對清晰之后，才能更好地界定雙方的權責。
    因此，在此期間，7天也在梳理總部和分店在職能上的分工。據介紹，7天的總部會給予分店店長“四線”支持，包括收益支持中心、銷售支持中心、人事支持中心和服務支持中心。“單個的店長要對這四線來負責，”鄭南雁表示，“而總部除了提供相應的支持，還有‘三線’監管的作用，主要包括品質和安全管理、財務稽核與企業文化的監管。”
    對于這種梳理，鄭南雁表示，“店長的積極性會相應增加，管理成本也會下降。”
    啟用“執政官”
    可以看到的是，7天的做法與如家、格林豪泰“做加法”的管理模式不同，前者并沒有在總部和分店中間架設一層區域管理機構。鄭南雁的解釋是7天的IT系統已經能支撐這樣的層級安排，因此，“7天的管理結構是扁平的，沒有采取城市分區管理。對店長的管理是按業務線、而不是按區域來管理。”
    對于這種管理模式，中國經濟型酒店網CEO胡升陽表示，一個管理體系是要靠技術來支撐的，“7天一開始就在IT系統上投入比較大，按照原有的設計，他們的管理架構在300家到500家之間的話，就不用做太大的調整。而別的經濟型酒店當時沒設計好，所以現在需要根據規模的不同進行優化和改造。”
    據了解，基于統一的IT系統平臺，7天由此架構起了各個分支運營體系，包括店務質量控制、開發評估推進、財務流動管理、工程采購、人力資源體系等，即消費者在進行搜索、預訂、確認、支付、評價等一系列行為時，7天就可自主地調動每個運營體系的活動。
    但是，在依靠一套IT體系的管理的同時，總部和分店的中間，還需要建設一條便捷的通道，保證各家分店的意見和需求，能快速傳達上去。
    7天的做法是在成熟的區域增設“執政官”。據介紹，執政官由區域內的某位店長兼任，通過區域內全體店長選舉產生，有一定任期，可連選連任。執政官是區域的連鎖店業務的最高負責人，不需要向總部匯報。執政官的主要負責提升區域業績、組織協調區域店長及財務、績效考核等相關工作。
    “執政官起到的是一種協調的作用，”鄭南雁表示，“他不能直管店長，只是一個協調領頭人。”
    7天內部，鄭南雁“不管”的管理思路，影響著這家公司在管理職能上的設置。據了解，7天自創的做法，不僅包括選出執政官來擔任區域協調人，還在內部選出“九大立委”，即由9個店長組成的“立法會”，對公司治理結構中的重要決策，具有審議權。這9位店長，每個月必須開一次內部會議，討論各分店制度的合理性以及是否需要改進，并反饋給其他店長。
    鄭南雁并不諱言，“公司的管理較為混亂的是在開了100家分店之前。但之后整個結構在調整，可以看到客戶的投訴在減少，客戶的體驗在增加。”
    鄭南雁把這些改變歸結為管理模式的變化：“我們‘管’的思維方式不一樣，更多的是一種監管的作用。對于總部，我們不斷地縮窄，甚至限制總部的權力，而對于分店，則是不斷地放權，我相信這樣的管理架構，能使整個系統運營得更加快捷，管理成本也會隨之降低。”