七天首席運行官訪談錄（一）

　　《首席人才官》：在公司決策是否擴張時，管理層內部的顧慮是什么？

　　張韌：沒有顧慮，企業的內部早已達成共識，作為連鎖酒店集團，我們必須走出去，但是我們會關注和考量一些城市的消費能力和市場需求。
《首席人才官》：如何評估一個地區是否有進駐的價值？
張韌：在7天，我們分為直營店和管理店（加盟店）兩種模式。對我們來說，通常會以管理店先開闊一個新的地域。因為管理店主更多是當地人，他們比我們更了解當地的市場狀況。這也是我們和其他競爭對手的區別。通常情況下，其他企業都是先開自己的旗艦店，然后再考慮管理加盟。 　
《首席人才官》：兩種模式的擴張方式用什么樣的組織構架來進行支持？
張韌：我們有負責管理加盟店的擴展部門，也有直營店的擴展部門。但是無論是加盟還是直營，我們都要派人過去協調相關事務。同時我們更強調當地店長的重要性。
《首席人才官》：如何派駐店長到二三線城市開店？
張韌：我們新招聘的店長通常不會分配到本市，都需要到外地奮斗一到兩年，之后再考慮調回本地。這也是所有店長加盟公司時事先談好的條件，如果他有顧慮就不會和企業簽訂合同，所以在客觀上，異地的調動是大家都認同的。在7天，店長的權力非常大，企業將酒店交給他們打理，就像是在經營自己的公司，所以我們的店長有較大的自由度，同時公司會給他們一定的支持，這就是7天獨到的“放羊式”管理。
《首席人才官》：必須去異地，這一條硬性規定會讓相當一部分優秀人才考慮放棄7天連鎖酒店。
張韌：確實有一些人不能接受這一條件，但是我們需要更有奮斗精神的店長。而且到新的地方去開拓業務對個人的發展也是非常有利的，比如，可以快速提升一個人的適應能力。縱觀商業社會，許多有所成就的管理者都有在外打拼的經歷，之后回總部得到提升。所以，從公司角度和個人角度，這種派遣都是一個雙贏的事情。當然，有時候選擇離開家庭是一個比較艱難的決定，但人生總要有取舍。
《首席人才官》：一個店長在異地打拼會遭遇重重困難，公司給予的支持有哪些？
張韌：以IT平臺構建全國網絡，將單店經營劃成財務、人事、服務、營銷四條線由總部直接管理，這樣既節約了人員成本，又提高了分店的自主性。我們的中央網絡輸送能力在業界是很有口碑的。但是在新的商圈，新的市場，新的客戶結構和新的競爭環境下，能否成功運作，這更多是對分店提出的挑戰。我們尤其強調單店作戰能力，對店長來說，他在這樣的狀態下發揮的價值才是最大化的。
《首席人才官》：當店長在異地工作了一兩年后，日后的發展途徑是什么？
張韌：目前看來，我們的第一輪派遣基本沒有問題，但是第二輪的派遣我們在考慮出臺一些新的政策，可以讓他們在需要的時候輪崗到其他分店，公司會給予他們相應的激勵。因為第二次要考慮員工安居樂業的問題。我們也希望更加人性化，讓他們有穩定的生活。

　　《首席人才官》：是因為企業開店速度逐步增快，所以需要加快內部員工流動，讓成熟店中的管理者帶領新店嗎？
張韌：7天有很好的培訓系統，同時我們鼓勵大家流動。一個店長派到新的城市，很多下屬都是要在當地招聘的，通過一段時間的奮斗，會很容易形成一個小的團隊從而阻礙優秀員工的流動。我們為此創造了“7天傳奇”項目，以鼓勵店長可以輸送更多的管理人員給其他區域。這是一種游戲式的管理方式，如果店長促成了內部管理層的流動，公司是要給店長算“金幣”的，這可以轉變為實際收益。這個項目的推出讓我們以往遭遇的問題得到了有效的解決，項目推出兩年來，初步效果還是不錯的，但是依然需要不斷深化和優化。
《首席人才官》：為什么要采取游戲式的管理方式？
張韌：我們感覺傳統的方式不是很有效。到了信息化的社會，公司要發揮每個人的天性。在7天，我們將店長定義為最會賺錢的人，而不是最偉大的領導。這是一種直指核心的描述，我們從原動力上挖掘管理的實質。店長培養的手下為什么要送給別人？當大家看不到原動力的時候，激勵就失去了意義。所以通過游戲的方式，讓他們培養人才，而且自己有金幣、有收入、有榮譽，通過利益來調動他們培養下屬，輸送下屬的責任心。
《首席人才官》：這種方式保證了在擴張過程中，企業已經擁有一部分相對成熟的人才。店長可以在當地自主招聘，自主經營，自主發放工資，對集團來說，如此多的放權是很容易失去控制的，企業需要抓住的是什么？
張韌：我們抓住的只是中央統一價格，為的是保障會員的權益。另外從文化上，我們要讓店長了解7天的文化，保障給他們足夠的激勵，因為擁有開心的員工才會有開心的會員。