七天首席運行官訪談錄（二）

 　　《首席人才官》：公司的理念是完美的，但是現實中，這些鍛煉時間并不太長的店長不免還是會出現領導力的問題，如何定義員工的開心？

　　張韌：我們有很多機制來保障。比如我們一直強調的快樂自主，有很多渠道能反應出員工的工作狀態，比如，員工有快樂營，有文化特使和會員的及時反饋，通過這些線索，我們很容易看到一個店的經營管理水平。一旦發現管理不到位之處，我們就會有督導來進行處理。換句話說，我們的所謂控制或者管理不是依靠大集團來進行的，而是分拆成幾條線，比如，員工線、HR線和稽核督導線來進行。
《首席人才官》：從考評上看，新增城市的店長的績效考核和成熟店的差異是什么？
張韌：是有區別的，新店我們會更在意他們如何吸引會員，如何把房間住滿，而成熟店更多的是持續創造效益。但考核不是我們的目的，一個店的經營管理水平直接反應在店長的收入上。有的店長可以一年拿到幾十萬的獎金，而有的店長會被扣成負數。這種結果導向的考核方式還是非常有效的。
《首席人才官》：目前看來，成功的店長通常具備哪些特質？
張韌：首先他們知道自己是企業的經營者，有責任心，會帶團隊。我們說，店長是最會賺錢的人，為公司、為團隊、為自己，這是我們對他們的定位。只要了解了公司的文化，了解市場，懂得帶團隊，平衡好幾方面利益就會有很好的收益。

　　《首席人才官》：這些更多是直營店的管理模式，從向二三線城市擴張的角度看，加盟店的作用也不能忽視。
張韌：傳統的加盟對我們來說純粹是銷售行為，我們要把企業的理念賣給個人，讓他們自己找店面進行投資。但是從今年開始，我們也在嘗試讓原來的直營店自己成立公司，自己找店，建完后再賣給集團。這可以更多地調動分公司的積極性，讓有能力的人在我們的平臺上發揮更大的價值。我們負責進行資源調配，讓員工有機會創業。最近我們已經有幾個高星店長，公司貸款給他們成立了管理店。按照這個思路，到明年底，我們管理店和直營店比例會是1∶1，未來的管理店會遠遠多于直營店，實現更快速的擴張，這也是我們的發展方向。
《首席人才官》：經營管理加盟店的回報和直營店是很不一樣的。
張韌：管理店的店長就是老板，公司給出低息貸款，所有的回報都是他們自己的，而直營店的店長還是拿一部分工資，再拿一部分獎金的。
差異化復制
《首席人才官》：在擴張期，企業遭遇的最大的管理挑戰是什么？
張韌：是人。如何找到這些合適的人，讓他們理解企業的文化，之后進行復制，這對我們來說是快速發展的最大挑戰。企業要快速發展，必須有人作支撐。而且很多時候，新的店長不懂得如何更好的管理團隊，手法粗暴，缺乏技巧，這些都會出現一些問題。
《首席人才官》：企業的核心是文化，7天在快速復制，文化應該如何提煉才能保證不被稀釋或者扭曲？
張韌：我們是一家充分授權的企業，而一些店長在遇到問題的時候習慣于等領導。在7天，我們沒有老板，每個人都要學會自動自發、不等不靠地去工作，自己作決定，自己作老板，不能有打工的心態。
《首席人才官》：面對未來的1800家店面，總部要處理很多分公司的瑣事，是否有這樣的能力做到這些？
張韌：我們把問題分解到分店，所以才能夠讓企業的發展不出現瓶頸。我們甚至沒有進行區域的劃分，在一定的范圍內會有民選的店長做出一些協調工作，但他們不是專職的。這就像云計算一樣，一部分云出現問題并不會影響整體的系統。而傳統的零售管理是將問題集中在總部，一旦總部癱瘓，分區就癱瘓了。
《首席人才官》：就單店來說，如何讓他們之間分享好的管理方式，以實現更大范圍的贏利？
張韌：我們沒有特別強調那種優秀管理的宣導或者分享。激勵做好，渠道暢通后，剩下的事情就要靠店長自己去尋找。在7天，每個月的報表大家都可以透明地看到，別人可以拿到高額的獎金，而你拿不到，還用總部的人告訴你怎么做嗎？賺錢是自己的事情，他們應該可以通過私下溝通尋求別人的支持和幫助。
《首席人才官》：對于未來的擴張來說，7天是否已經準備了良好的復制體系？
張韌：成熟是相對的，在發展中，我們還有很多內容需要完善。我們要關注的是，如何激勵員工在各自的崗位上發揮自身價值。而且，激勵是個長期的工作，比如那些有了一定工作年限的同事，如何讓他們保有奮斗激情？這也是每個企業都要面對的。