拉姆?查蘭談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力

　　一把手？二把手？還是普通的員工？

　　對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)，被提升為管理層人員是值得慶祝的事情。他或許會(huì)和自己的家人出去共進(jìn)晚餐或許會(huì)買一輛他早就看中的Palm VII。但是在這之后，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)作為一個(gè)管理人員必須具備與普通職員不同的技能。這時(shí)，他們就必須解決涉及到人的問(wèn)題，聘用人員、給員工反饋以及調(diào)停部門(mén)中的爭(zhēng)論。如果幸運(yùn)的話，公司會(huì)把他們送去上各種管理的培訓(xùn)課程，如果他們的上司能夠在日常工作中給予他們一些實(shí)際指導(dǎo)，那么他們的成功幾率似乎還會(huì)大大增加。然而，管理人員在財(cái)務(wù)數(shù)字上的失敗早已經(jīng)不是第一次了。在由拉姆-查蘭與其他人合著的《領(lǐng)導(dǎo)力序列，如何建立強(qiáng)有力的的管理層》這本書(shū)中，他們提到組織中不同層面的管理者都需要不同的技巧，處理問(wèn)題也有不同的側(cè)重點(diǎn)。比如，對(duì)于一線管理者來(lái)說(shuō)，他應(yīng)該不再老是自己具體做某一件事，而是得適當(dāng)授權(quán)。新任管理者們則應(yīng)該著手跨部門(mén)的建立起高效的團(tuán)隊(duì)，而不是過(guò)分專注于他們“起家”部門(mén)的發(fā)展?fàn)顩r。

　　拉姆-查蘭及其合作者認(rèn)為，當(dāng)一些經(jīng)理可以自然成熟的進(jìn)入他們的新角色時(shí)，他們最需要的就是培訓(xùn)和持續(xù)的反饋。如果一個(gè)公司不能適時(shí)給予這種支持，那么他們也就反向縱容了一些績(jī)效不良的經(jīng)理人破壞整個(gè)管理序列，從而也將嚴(yán)重影響到將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層。

　　下面是〈執(zhí)行〉作者拉姆查蘭作出的一些問(wèn)答。

　　Q:假設(shè)我已經(jīng)被提升為管理人員，您認(rèn)為我會(huì)在什么地方遇到難題？

　　A:許多地方，但是最重要的是在于你的思維狀態(tài)：你是準(zhǔn)備去提高向你下屬的效率，還是打算自己去處理一些事？通過(guò)他人把事情做成其實(shí)是非常困難的事情。以前你有可能更加地專注于你的專業(yè)知識(shí)上，但現(xiàn)在你就應(yīng)該更多地專注于人的問(wèn)題上了。也許你已經(jīng)學(xué)會(huì)將自己的專業(yè)知識(shí)暫時(shí)放在一邊，但是如果你還沒(méi)有學(xué)會(huì)，那么你將不會(huì)向前進(jìn)，而你的下屬也不會(huì)。

　　Q:您曾經(jīng)說(shuō)過(guò)第二層面的領(lǐng)導(dǎo)者就是成為經(jīng)理人的管理者。您認(rèn)為在這個(gè)階段什么是最重要的？

　　A:這個(gè)階段是質(zhì)變的起始階段，也就是你再也不可能通過(guò)直接了解企業(yè)的各項(xiàng)細(xì)節(jié)來(lái)管理公司。你會(huì)有一群經(jīng)理人向你匯報(bào)。你將在別人結(jié)論的基礎(chǔ)上再得出自己的結(jié)論。你是否有看到全局的能力？你能辨別出哪些是真正有領(lǐng)導(dǎo)能力的人嗎？你將如何分配你的時(shí)間？你如何掌控你自身的利益？你如何能得到有用的信息？你是否能夠激勵(lì)那些并不直接匯報(bào)給你的人？

　　Q:商業(yè)導(dǎo)師的作用是什么？

　　A:導(dǎo)師主要幫助你成長(zhǎng)和發(fā)展，但是不可能幫你清除所有的“政治地雷”。如果你已經(jīng)成長(zhǎng)成熟，你就可以在任何地方找到工作。但依賴“教父”絕對(duì)不是明智的行為。你必須足夠自信、足夠的自立，這樣你就可以說(shuō)“我還能在其他地方得到CEO的職位！”

　　Q:對(duì)于二把手來(lái)說(shuō)最關(guān)鍵的是什么？

　　A:做一個(gè)成功的二把手必須具備三點(diǎn)：首先，是否二把手有成為一把手的打算？如果是這樣，而一把手又不可能很快退休，你認(rèn)為會(huì)怎樣？必然是二把手離開(kāi)。第二，二把手的工作不同于一把手的工作。二把手的工作是非常具體、瑣碎的。而一把手的工作則更加“高屋建瓴”，他需要處理外部環(huán)境的變化，和董事會(huì)打交道，內(nèi)部政治等等等等。如果你在二把手的位置上待得太久，你的思維定式也許會(huì)使你不具備當(dāng)一把手的素質(zhì)。第三，一把手和二把手之間的私交。如果你們的關(guān)系并不好，那就算了，因?yàn)榭倳?huì)有人能插進(jìn)來(lái)。

　　Q:目前有關(guān)通用電器人才培養(yǎng)的報(bào)道非常多。為什么其他公司沒(méi)有能培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人呢？

　　A:非常簡(jiǎn)單的道理。GE的CEO杰克韋爾奇有60%的時(shí)間花在人的問(wèn)題上。如果其他的CEO也這樣做的話，他們同樣也會(huì)獲得像杰克韋爾奇那樣的成就。還有一些人可能認(rèn)為他們已經(jīng)這樣做了，但是他們并沒(méi)有真正地做到。杰克不光花時(shí)間，更花心思，而且一直保持跟進(jìn)。他這樣做了整整二十年，怎么可能沒(méi)有結(jié)果？

　　Q您認(rèn)為近來(lái)CEO的調(diào)換為何如此頻繁？

　　A:因?yàn)閷?duì)他們的要求是很現(xiàn)實(shí)的。現(xiàn)在被解雇的每一個(gè)CEO，董事會(huì)都是做了正確的決定。董事會(huì)自然會(huì)挑選他們認(rèn)為合適的人來(lái)?yè)?dān)任此項(xiàng)工作。

　　Q:如果我是個(gè)副總裁，那么我應(yīng)該如何安排我的時(shí)間？

　　A:首先，在每天下班的時(shí)候，你都應(yīng)該清楚你的客戶是誰(shuí)，利潤(rùn)來(lái)自哪里，其中你的貢獻(xiàn)是什么？其次，你應(yīng)該知道哪些人是你的關(guān)鍵員工。他們到底能力怎么樣？我如何能夠讓他們真正象一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣有效協(xié)作？我怎樣才能使他們發(fā)揮得最好？我怎樣能讓他們每三年就進(jìn)步一倍？

　　Q:您的書(shū)中提到管理層共分六個(gè)層面，那么平面結(jié)構(gòu)的組織又如何呢？

　　A :沒(méi)有哪個(gè)員工超過(guò)1000人的公司是不分級(jí)的，這是有原因的。你必須要分配資源，同時(shí)你分配員工。在這個(gè)過(guò)程中，你其實(shí)已經(jīng)建立了等級(jí)。

　　Q:如果我還是一個(gè)普通員工，我如何才能向我的上司證明我已經(jīng)具備一個(gè)經(jīng)理人的素質(zhì)？

　　A:去完成一個(gè)任務(wù)，組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)。作出一個(gè)項(xiàng)目來(lái)。表現(xiàn)你有足夠的組織協(xié)調(diào)能力。如果你有能力，就不可能看不見(jiàn)。

　　Q:但是如果我的上司仍然沒(méi)有認(rèn)可我的能力呢？

　　A:如果你還是沒(méi)有機(jī)會(huì)，你可以考慮到其他地方發(fā)展。不要自己設(shè)置障礙。畢竟現(xiàn)在是自由的社會(huì)。如果你有足夠的自信，將有很多工作等著你。最終，如果你的上司流失了許多員工，人們也會(huì)不禁問(wèn)“這個(gè)上司是不是有問(wèn)題？”