阿爾文?托夫勒的虛擬管理

　　虛擬管理的要義

　　耐克公司是世界馳名的體育用品制造商。然而，它實際上只生產其中最為關鍵的產品部分——耐克鞋的氣墊系統，而其余幾乎100％的業務都是由外部的供應商提供的。耐克公司把主要力量集中在新產品的研發和市場營銷上，制造上采用“多層伙伴”策略，按不同合作對象的特點，采取不同的合作方式。這使得耐克公司的產值以20％的年遞增率增長。在過去的7～8年問，耐克為它的股東賺取了31％的利潤。

　　就是這樣一家公司，何以能產生如此的輝煌佳績呢? 阿爾文•托夫勒通過對這類企業的長期研究，提出了著名的“虛擬管理思想”。

　　阿爾文•托夫勒明確給出了虛擬公司的定義：

　　“虛擬公司是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯成的臨時網絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。它既沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統企業那樣具有多層次的組織結構。”

　　虛擬管理的獨到之處

　　那么虛擬企業與傳統企業管理模式有什么不同呢?這一點可以從以下幾方面來考慮：

　　首先，虛擬企業實現了功能與部門之間的分離。在虛擬企業中，核心功能與部門是分離的。所謂核心功能，包括該企業擁有的專利、品牌、商標和專有技術等屬于公司最主要的有形或無形資產。虛擬企業突破了傳統企業的有形的界限，雖然表面上有著生產、營銷、設計、財務等功能，但企業內部卻沒有執行這些功能的組織。在企業資源有限的情況下，為取得競爭中的優勢地位，企業只掌握核心功能，也即把企業知識和技術依賴性強的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部門虛擬化，通過借助外部力量進行組合，其目的就是在競爭中最大效率地利用企業資源。如像耐克、可口可樂等企業主要就是這樣經營的，它們沒有自己的工廠，通過把一些勞動密集型的部門虛擬化，并把它們轉移到許多勞動成本低的國家進行生產，企業只保留核心的品牌。對于虛擬企業來說，企業內部與外部的劃分已經不那么明顯，對于企業內部各個組成團體來說，擁有很大的相對自由度和獨立性，他們之間既可以自由組合，也可以自由拆分。虛擬企業強調的是橫向管理，它打破了傳統企業金字塔式的縱向管理模式?？v向模式和橫向模式的劃分依據在于，縱向模式是指從價值產生到價值確認的過程中插入許多中間環節的模式；而橫向模式則是價值產生與價值確認直接對應的模式。

　　其次，企業由縱向管理轉向橫向管理。

　　隨著計算機技術的普及應用，傳統的中層經理的監督和協調功能已經被計算機網絡所取代，處于公司管理層的最頂部和最底部的人員可以通過計算機網絡實現溝通和聯絡，因而公司的組織結構趨于扁平化的發展趨勢，因此傳統的縱向管理正逐漸被橫向管理所取代。

　　再者，虛擬企業中信息流支配物質流，而傳統企業相反。牛津大學教授邁天在其第100部作品《虛擬企業——新經營革命》中指出：“資本主義的傳統生產要素被描繪成資本、勞動力和土地等自然資源。在今天，最重要的生產資源卻不是這些，而是無所不在的知識和信息。知識和信息通過對傳統生產要素的整合和改造，對公司的發展創造了新的價值。”

　　要想使虛擬企業在項目操作上成為可能，必須把這種企業模式建立在信息技術進步的基礎上，虛擬企業采用發達的信息技術，使企業的信息流動支配企業的物質流動成為可能，而各種各樣的工業技術則很難解決企業間擴大聯系和合作成本過高的問題，信息技術支撐的虛擬企業利用大量先進的網絡應用程序來擴大其虛擬銷售市場，使企業的交易成本大大減少。目前，隨著互聯網絡的迅猛發展和普及，開始出現了從事網絡服務的通信廠商，他們使虛擬企業能夠利用公共網絡資源實現快捷的信息交流，從而正確地指導生產和銷售。

　　最后，虛擬企業從命令控制到集中協調。嚴格的等級制具有一種命令——控制結構，下層的工人和技術人員要想進行創造性的工作，必須爭得主管的許可。在很多情況下，公司經理層做出決策，下屬只能遵照執行，人為因素的制約導致了許多具有創新性質的建議被忽略了，公司的命運往往僅僅決定于經理人員對市場的主觀判斷。知識經濟時代新企業模式的基礎應該是對川流不息的信息的處理能力。視訊系統、電子商務、因特網等技術手段的進步，使得人們之間、組織之間的溝通變得簡單、有效；企業之間在以顧客為中心的基礎之上結成聯盟、伙伴關系，也可以進行坦誠和富有成效的對話，針對市場需求的風云變幻互通有無，緊緊抓住市場的契機，實現企業經營中的雙贏(Win—Win)。

　　虛擬管理的基本形式

　　阿爾文•托夫勒經研究得出虛擬企業有很多種經營形式。虛擬經營的關鍵是掌握企業的核心功能，把企業的有限資源集中在附加值高的部門上，在保持競爭優勢的基礎上，注意品質、成本及周期等其他能力的平衡。時刻注意市場的動向，一旦利益不在，立即調整策略目標，調整虛擬企業的組合方式，以高彈性適應市場的快速變化。這些虛擬企業的經營形式有：

　　業務外包

　　這是虛擬企業經營采取的主要形式。業務外包所推崇的理念是將多余的其他企業活動外包給最好的專業公司。耐克，最大的運動鞋制造商，卻沒有生產過一雙鞋；波音，頂尖的飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖。這就是公司為保持其在國際市場上的核心競爭優勢而采取業務外包手段的結果。

　　在實施業務外包活動中，確定核心競爭優勢是至關重要的。因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優勢之前，從外包中獲得利潤幾乎是不可能的。核心競爭優勢首先取決于知識，而不是基于產品。在決定你的公司在價值鏈中的哪個位置處于世界領先地位時，應該考察機構內部最大的智能優勢在何處。其次，它可能被定位于價值鏈中的兩個或三個環節，在這些環節上它們是世界上最好的。如對于耐克公司，是運動鞋的設計和市場。再次，核心競爭優勢必須是在對客戶有價值的領域內。所以建議考察物流，找出客戶花費最高的環節。在這些環節上公司從提供的商品中最大程度地獲得了利潤。最后，核心競爭優勢應當嵌入公司的文化，而非僅僅作為公司領導人頭腦中的決策依據。因而使核心競爭優勢能夠比它的創建者更為長久的存在，支撐企業的穩步成長。

　　索尼公司自從成立那天起，就認識到它的制造能力并不是最好的，并把其核心競爭優勢定為產品設計和全球的市場與銷售能力，因此，它開始外包制造業務，同供貨商建立了長期的業務外包關系，并要求供貨商保證產品滿足索尼的標準。像克萊斯勒、戴爾電腦、耐克等世界知名的大公司，都從外包中獲得了巨大的收益，并使得生產成本大約降低了25%～300%。實施業務外包策略的好處是顯而易見的。首先，它可以降低成本。外包供應商的專業化程度高，能夠達到規模經濟，因而注定成本更低、效率更高。從經濟學角度說，能夠增加全社會的福利。第二，采用外包使公司特別是大公司能夠適當縮小規模，保持敏捷性，克服由于規模經濟產生的大公司的常見弱點。第三，可以轉嫁風險。技術和市場的變化如此迅速，使公司投資于不是自己核心競爭優勢的業務存在著巨大的風險，最好的辦法是將風險轉嫁給外包供應商。第四，外包使公司既可以獲得更高效率、更低成本的專業化服務，又可將自身的全部智能和資源專注于核心業務，有利于從總體上降低公司的運作成本、提高營運效率。

　　企業共生

　　當幾家企業有著共同的需要，對于技術的保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業化的廠家來生產，并共同分享利益，負責成本。如，某一金融機構并不擅長資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨立承擔培養專業人員的成本，于是可以聯合其他金融機構共同出資成立專門部門處理資訊管理業務，合并后的資訊業務不僅方便了自己的需求，而且容易產生規模效益。

　　策略聯盟

　　當幾家公司擁有不同的關鍵技術和資源而彼此的市場互不矛盾時，可以相互交換資源以創造競爭優勢。世界計算機業的軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯盟是計算機業軟、硬件組合的最具壟斷性的事實聯盟。他們不但決定了現有PC的基本架構，使其產品和知識產權如幽靈般附著于每一臺PC，更重要的是他們決定了PC技術的未來走向及前進步伐。兩家公司通過結成策略聯盟，創造了計算機業的產品技術標準，進而獲得了強大的壟斷地位，使該產業中的任何廠商都必須在他們的陰影下生存，遵循他們指定的游戲規則，從而得以在一浪高過一浪的計算機業的技術創新大潮中保持其強大的競爭優勢。

　　虛擬銷售網絡

　　即公司總部對下屬銷售網絡解放“產權”關系，使其成為擁有獨立法人資格的銷售公司，這樣首先可使總部無需為下屬辦事處發放工資，也不必再支出不必要的管理成本和市場開拓費用；其次，各銷售公司成立后，均利用關系積極在社會上募股，無形中為公司積聚了大量的無息資金；再次，這種方式可以吸引大批的銷售人才匯集到總部的旗下，網絡了一批有實力有能力的人才。但虛擬銷售網絡的前提是，總部必須擁有具有相當市場發展基礎的產品，并能以自身的品牌和技術優勢保持其穩定性，以防止經銷公司另圖別處。

　　組建虛擬企業，對所有聯合企業的產品(中間產品或終極產品)銷售和服務，要從市場需求出發，在核心企業總體計劃下組織生產、服務，通過統一的網絡渠道并以卓有商譽的品牌銷售，最后按各自產品(服務)的價值構成或份額分享利潤。這些聯合的成員可以是一個小企業，也可以是大企業的一個車間，可在不同的地方和國家。它們分別擅長于某項技術和某種產品，其產品設計、生產工藝、質量保證等在同行業中處于領先地位。它與核心廠不是傳統的母子公司關系，而是以最終產品為紐帶的合同和信譽關系，體現為企業間的一種契約關系、利益關系，各成員的隸屬關系、法人地位，原有債權、債務不變。各成員之間都有精心規劃的協調機制和功能齊全的信息網絡，通過快捷運輸系統，實現最佳配置。榮昌皮貨洗染公司近年來采用虛擬經營方式，以品牌為核心，由跨行業、跨地區、跨所有制的二百多家皮革專營店、科研院所、企業構成虛擬企業，提高了產品科技含量，擴大了市場占有率，一躍成為我國皮貨洗染企業的龍頭企業。

　　虛擬管理的新特點

　　虛擬企業是一種不同于傳統企業的全新的生產組織方式，其成功的關鍵因素也具有不同于傳統企業的新特點：

　　全新的經營理念

　　1．樹立顧客是經營中心的觀念。

　　在傳統的大批量制造中，企業是以如何低成本、高質量推出產品為中心的，然而隨著全球化的買方市場的形成，以及顧客需求的日益個性化，從客觀上要求企業細分用戶的需求和根據需要定制生產。企業應該主動去分析用戶的需求，了解用戶的處境。從用戶的立場出發，運用多個伙伴企業的能力，為用戶提供最合理的解決方案。

　　2．樹立“共贏”的企業合作觀念。

在復雜多變的買方市場情況下，任何一個獨立的公司已越來越難以單獨滿足用戶的要求。共享市場和顧客，共享開發、制造和人力資源，已經成為企業惟一的選擇。我們必須克服傳統的競爭觀念，即“擊敗對手才是勝利”的觀念，轉而樹立一種務實的“共贏”的合作觀念，共同營造一種坦誠合作的“虛擬企業文化”。正如Handy博士所說：“信任是事情的關鍵……虛擬企業必須依靠信任才能夠運轉，僅僅憑技術是遠遠不夠的。”

　　3．建立“快速反應”的競爭理念。

　　是否能迅速響應市場需求，快速推出用戶需求的產品，越來越成為市場競爭的成敗關鍵。要快速響應用戶要求，必須建立一個良好的需求信息網絡和合作伙伴關系網，還必須具備高度的生產柔性。

　　培養核心能力

　　虛擬企業是一種“強——強”合作，在未來的競爭環境中做到“大、全、強”已經不再可能，企業要想立足市場，就必須具備自己的核心和優勢能力。只有具備一定的核心能力，企業才能有機會組織或參與虛擬企業，在競爭中贏得一席之地。

　　充分利用信息社會提供的新技術、新工具

　　信息社會的到來，給我們帶來了強大的信息工具。INTERNET、INTRANET已經流行全球，電子商務、管理信息系統正如火如荼，合理地利用這些工具，可以幫助我們及時了解用戶需求，方便快捷地進行企業問的動態合作，以及幫助企業進行日常的技術和管理工作。

　　選擇合作伙伴，建立績效評估體系

　　虛擬企業依賴于各成員公司的業績。因此，選擇合適和可信賴的合作伙伴，建立一個有效的成員企業績效評估體系對虛擬企業的生存具有極其重要的意義。如果合作伙伴不能按時高質量地完成它應該做的業務，就將會影響虛擬企業的成功。例如，Intel、日本的夏普(Sharp)公司和NMB半導體公司聯合生產內存條時，由于NMB不能按計劃完成任務，從而導致整個計劃的失敗。更重要的是，不滿的顧客將拋棄所有的成員公司，而不僅僅是造成計劃失敗的某個公司。在該計劃失敗后的一年內，Intel的市場占有率下降了20%。

　　為了適應新世紀知識化與網絡化的發展，我們必須構建自己的虛擬企業，那么關于如何構建虛擬企業的問題，阿爾文•托夫勒給出了如下建議：

　　首先要做的就是培育、保持和提高企業的核心能力。虛擬企業是戰略與結構的有機結合，不同的成員企業通過組成戰略聯盟，可以發揮各自的競爭優勢，共同開發一種或幾種產品，最終把共同開發的產品迅速推人市場。成員公司共同分擔所有的成本費用，并分享高技術。這種戰略聯盟，突出的是技術聯盟，要求各個企業有核心技術的存在、企業優勢具有互補性、管理上要有一個果斷高效的決策機構，換言之，成員企業具有能夠協調互補的核心能力是構建虛擬企業的必要條件。因而，培育、保持和提高企業的核心能力至關重要。所謂核心能力，是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，具體地說，核心能力是企業不同的技術系統、管理系統、社會心理系統、目標與價值系統、結構系統等的有機組合，而體現在這種組合中的核心內涵是企業所專有的知識體系，正是企業的專有知識使核心能力表現得獨一無二、與眾不同和難以模仿。企業核心能力的定位和目標選擇要考慮兩個方面的問題：一是核心技術的現狀、培育和發展問題，二是作為核心能力重要載體的人才培養、激勵和聚集問題。核心能力是企業發展的源泉，它們應該構成企業戰略的焦點，只有當企業把核心能力、核心產品和市場發展融為一體時，企業才能獲得長期的競爭優勢。

　　組建虛擬企業的另一個重要方面是實行跨文化的管理。虛擬企業的管理經常面臨著由于文化差異帶來的障礙甚至沖突，與通常企業管理所依據的組織文化存在巨大差異，通常的企業管理是基于統一文化的管理，而且存在于一個固定形式的組織內部，虛擬企業的組織形式決定了它無法實施單一文化的管理，暫時性合作又不允許花費太多的時間來培育十分完善的組織文化，因而虛擬企業跨文化的管理應注意三個方面：

　　A．強調團隊文化。虛擬企業實際上是以項目為目的的一個團隊，合作是參與方共同的義務，因而要求形成目標一致的團隊文化，這種文化不是以犧牲合作伙伴利益來服從整體目標，而是應用并行工程技術系統地考慮局部目標與整體目標的關系，并在項目實施中通過隨時協調、溝通，達到局部目標與整體目標的一致。為此，一方面在選擇合作伙伴時，充分利用網絡上足夠的信息，從中選擇信譽好、技術過硬、具有良好合作意愿的伙伴參與；另一方面應在項目實施過程中充分溝通信息，加強協調，促進團隊文化的形成。

　　B．建立信任關系。由于合作伙伴來自不同的組織，其有不同的背景，在合作中自覺或不自覺地會產生習慣性的防衛心理和行為。習慣性防衛在虛擬企業中筑起了一道道無形的墻，沒置了一個個無形的陷阱，損耗了企業的精力，使得合作難以繼續，因此，通過充分的溝通與尊重，消除習慣性防衛，建立信任關系，是構建虛擬企業的重要環節。

　　C．促進信息化和知識化。虛擬企業是為發揮成員企業各自優勢而組成的戰略聯盟，信息技術架起了各企業相互溝通的橋梁。通過信息網絡企業可以了解企業聯盟及其他企業的需求，因而信息化可以提高企業聯盟的運轉效能。虛擬企業的知識化則使合作伙伴實行知識分工，并通過雙向式學習獲得知識交流。虛擬企業合作伙伴相對獨立的知識分工使它們可以在各自的領域內充分發揮知識結構優勢，進行創造性的活動。知識化使人們在更高的層次上達到統一，而不會因為知識層次的太大差異產生交流障礙導致不必要的紛爭。因而，促進信息化和知識化，是實現跨文化管理的必要前提。

　　世紀之交的今天，全球市場競爭日趨激烈，商務環境持續多變，消費者需求呈現多元化，因此，如何對市場環境的急劇變化做出靈活快捷的反應，及時掌握用戶需求，有效地生產并提供令用戶滿意的產品和服務，是當今企業刻不容緩的使命。由于現代科學技術和生產力高度發展，既對產品開發、生產與服務提出了更高的要求，又對傳統的管理理論和生產模式提出了新的挑戰，從而引起現代企業經營管理模式的變革。隨著計算機技術、信息技術、網絡技術、現代通訊技術等技術的發展以及人工智能理論的日趨完善和廣泛應用，虛擬化管理策略，已經逐漸滲透到西方各類企業的經營管理之中，而且以融合外部資源為特征的虛擬企業正迅速崛起。阿爾文•托夫勒的虛擬管理思想在這方面為我們指明了改革的方向。