貝恩觀點(diǎn)：讓變革成功的四塊基石

　　面對(duì)公司變革的挑戰(zhàn)，管理團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)常常不夠遠(yuǎn)、不夠快、不夠廣，所以不能真正重振公司。相反，他們這種“半拉子治療”只能越治越糟：一輪又一輪的重組、不斷的重新制定戰(zhàn)略、或者解雇員工，但是沒(méi)有一項(xiàng)措施足以使公司重新振興起來(lái)。能夠“迅速、專注并同時(shí)”實(shí)施變革的公司才是最有機(jī)會(huì)為股東創(chuàng)造巨大、持久價(jià)值的公司。

　　有70%的變革都慘遭失敗。在越來(lái)越多的公司面臨巨變的時(shí)期，令人沮喪的消息不斷傳來(lái)。變革之所以失敗，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者們總是羞于展開足夠廣泛、足夠深刻、最重要的是足夠迅速的變革，以使公司復(fù)興。相反，他們總是進(jìn)行一系列的“半拉子”治療，這往往只能延長(zhǎng)痛苦。

　　不過(guò)，要超越常規(guī)，領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行顯著而持久的改進(jìn)還是有辦法的。貝恩公司對(duì)近年來(lái)最輝煌的21次變革進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)在每一家公司成功的背后都有四條基本原則。這些原則說(shuō)起來(lái)容易，但是做起來(lái)卻不那么簡(jiǎn)單：確定高標(biāo)準(zhǔn)，樹立榜樣選用正確的經(jīng)理人員，并賦予他們實(shí)權(quán)關(guān)注結(jié)果，而不是空談變革過(guò)程迅速行動(dòng)———同時(shí)處理問(wèn)題，而不是一件一件慢慢來(lái)

　　無(wú)論什么類型的公司(大或小、地區(qū)性的或國(guó)際性的、多樣化的或業(yè)務(wù)單一的)、無(wú)論在什么行業(yè)、也不管公司到底面對(duì)著什么樣的挑戰(zhàn)，這四條原則都雷打不動(dòng)。在這21家成功的公司中，有些已經(jīng)陷入危機(jī)，正在尋求挽救方案；另一些公司則必須迅速采取行動(dòng)，因?yàn)橄M(fèi)者的喜好正在發(fā)生變化，而新的競(jìng)爭(zhēng)者也正在出現(xiàn)。

　　實(shí)際上，他們惟一的共同點(diǎn)就在于取得了驚人的變革成果：在進(jìn)行變革之時(shí)及之后，這些公司的股價(jià)平均每年上漲了250%，有些公司甚至達(dá)到了年增長(zhǎng)1000%。

　　電信公司的變革

　　讓我們來(lái)看看1992年才成立，現(xiàn)已成為澳大利亞第二大電信公司的Optus通信公司。經(jīng)歷了充滿光明前景的初始階段以后，公司在90年代中期遇到了大量的困難：包括澳大利亞電話業(yè)雙頭壟斷局面的結(jié)束、一家子公司流失了大量現(xiàn)金、IPO被兩度拖延、CEO頻繁更換。1996年，這些問(wèn)題達(dá)到白熱化，導(dǎo)致了6.67億美元的稅前虧損。1997年，公司差點(diǎn)被股東們清算掉。

　　但是，投資者們很快發(fā)現(xiàn)了一家盈利公司而非死亡公司。首先，Optus的CEO和CFO換人，一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任。新管理層整合了有問(wèn)題的子公司OptusVision，控制住了它的現(xiàn)金流出。他們發(fā)起了旨在節(jié)約成本的“收支平衡項(xiàng)目”，抓住一系列短期機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)2.6億美元。管理層完全改寫了Optus的資產(chǎn)負(fù)債表，實(shí)施了員工持股計(jì)劃，并重新確定了高級(jí)管理層的目標(biāo)和措施。最后，他們終于實(shí)現(xiàn)了拖延已久的IPO。

　　這一切耗時(shí)多久？一年。

　　從那以后，Optus的利潤(rùn)連續(xù)四年增長(zhǎng)，成為澳大利亞市場(chǎng)上價(jià)值最高的10家公司之一。2001年9月，Optus被新加坡電信公司以高出IPO一倍的價(jià)格收購(gòu)，自變革以來(lái)為股東創(chuàng)造了90多億美元的價(jià)值。

　　Optus的變革速度和范圍都是相當(dāng)驚人的，但它并不是特例。

　　出版商的變革

　　另一個(gè)近期的成功變革者是總部設(shè)在英國(guó)的ReedElsevier出版公司。CrispinDavis于1999年9月加入公司并出任CEO，從而結(jié)束了公司長(zhǎng)達(dá)1年沒(méi)有CEO的狀況。當(dāng)時(shí)這家由英國(guó)Reed國(guó)際公司和荷蘭Elsevier公司，1993年合并產(chǎn)生的公司正深陷困境中。倫敦和阿姆斯特丹董事會(huì)之間的長(zhǎng)期不和使管理高層無(wú)心處理業(yè)務(wù)部門的問(wèn)題；而三次利潤(rùn)滑坡警告使Reed國(guó)際公司在倫敦證交所的股價(jià)跌到348便士(相當(dāng)于4.96美元)。

　　到了12月份，Davis已經(jīng)準(zhǔn)備實(shí)施他的變革計(jì)劃。他首先更換了12個(gè)高級(jí)執(zhí)行官中的11個(gè)。新的高層管理團(tuán)隊(duì)開始著手解決ReedElsevier公司業(yè)務(wù)部門的問(wèn)題。其中，Reed的法律部和美國(guó)貿(mào)易出版業(yè)務(wù)部門Cahners的變革尤其迅速。同時(shí)，科學(xué)部門Elsevier被搬上了互聯(lián)網(wǎng)。這樣，Elsevier期刊價(jià)格逐年上漲的趨勢(shì)被扼制住了，從而降低了圖書館的退訂水平。

　　Davis確定了有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)并投入大量資金。他在新產(chǎn)品開發(fā)上一年投入了1.5-2億英鎊(相當(dāng)于2.14-2.85億美元)，其中大部分都投向了互聯(lián)網(wǎng)。同時(shí)，他撤銷了那些與他的戰(zhàn)略不一致的部門，如OAGWorld和Springhouse等等。而最重要的是，他確定了1.7億英鎊(相當(dāng)于2.423億美元)的成本節(jié)約機(jī)會(huì)，其中包括裁員1500人。

　　在Davis公布變革計(jì)劃僅20個(gè)月以后，Reed國(guó)際公司的股價(jià)幾乎翻了一倍，達(dá)到634便士(相當(dāng)于9.04美元)。

　　樹立榜樣

　　那么，成功變革的法則是什么呢？首先，變革的倡導(dǎo)人必須是真正的領(lǐng)袖，就像Optus和ReedElsevier的CEO一樣。他們必須卷起袖子、明確任務(wù)、大干一場(chǎng)。想要讓整個(gè)公司都朝著你的設(shè)想奮斗，你就必須站到最前線去。你必須讓大家覺(jué)得你是一個(gè)實(shí)干的人。你需要引入一套行動(dòng)和道德標(biāo)準(zhǔn)，并簡(jiǎn)潔有力地傳達(dá)給所有員工。

　　選用正式的經(jīng)理

　　其次，無(wú)論CEO多么優(yōu)秀，他／她都不能單槍匹馬地改變一個(gè)公司。他需要一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)體。不幸的是，現(xiàn)存的管理高層往往不是領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行變革的最佳人選。即使是有能力的經(jīng)理，也可能因?yàn)楹屠瞎镜拿芮新?lián)系而被員工視為無(wú)能或不可信任。我們的研究表明，更替管理高層和成功的變革緊密相關(guān)。上述21個(gè)成功變革的案例中，幾乎每一家公司都大規(guī)模更換了管理高層。

　　Optus公司的ChrisAnderson和ReedElsevier公司的CrispinDavis都更換了絕大部分高級(jí)管理人員。從Davis讓ReedElsevier從一個(gè)飽受爭(zhēng)斗折磨的公司迅速變成股市英雄就可以看出：“一個(gè)這樣的公司過(guò)去居然經(jīng)營(yíng)得那么糟糕，那顯然是管理層出了問(wèn)題。”

　　關(guān)注結(jié)果

　　第三，陷入困境的公司的成功領(lǐng)袖們不能被變革的過(guò)程所蒙蔽，而必須關(guān)注最終結(jié)果。要使變革成功，變革者們首先要清楚地認(rèn)識(shí)公司的價(jià)值所在以及如何來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。一旦明確于此，他們就會(huì)樹立堅(jiān)定的目標(biāo)，既包括財(cái)務(wù)目標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)目標(biāo)。然后，他們會(huì)回過(guò)頭來(lái)，帶領(lǐng)經(jīng)理們按照他們認(rèn)為合適的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　大陸航空公司在1994年～1995年之間大幅度削減了成本，并采取了誘人的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這一做法堪稱變革中的傳奇。該公司的前任COO，GregBrenneman最近在接受貝恩公司采訪時(shí)說(shuō)，取得成果的秘訣不在于指導(dǎo)行動(dòng)，而在于想辦法使人們專心做應(yīng)該做的事，更重要的是讓他們自己找出如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。大陸航空公司的經(jīng)驗(yàn)是：應(yīng)當(dāng)把激勵(lì)手段與短期成果，比如月度或季度目標(biāo)，相掛鉤。Brenneman說(shuō)：“公司的月度獎(jiǎng)金(65美元或100美元)既成為一種驕傲，也成為員工生活中實(shí)實(shí)在在的一部分；每個(gè)月他們都希望得到獎(jiǎng)金，而且每天都為之努力工作。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，季度獎(jiǎng)金計(jì)劃促使他們從年初起就開始關(guān)注業(yè)績(jī)成果，天天如此。”

　　從發(fā)起變革到現(xiàn)在，6年已經(jīng)過(guò)去了，大陸航空公司的員工們?nèi)匀辉陉P(guān)注結(jié)果：2001年第一季度，大陸航空公司和西南航空公司是僅有的兩家宣布盈利的美國(guó)航空公司。更引人注目的是，到該季度大陸航空公司已經(jīng)連續(xù)24個(gè)季度盈利。“9•11”事件以來(lái)，大陸航空公司也在困境中掙扎。然而，2002年它的虧損仍然比許多航空公司都小；而且，在艱難時(shí)期它顯現(xiàn)出自己的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)：它知道如何擺脫困境。

　　迅速行動(dòng)

　　最后，成功的變革要求快速的實(shí)施。分清變革關(guān)鍵因素的輕重緩急、迅速進(jìn)行變革并同時(shí)解決盡可能多的問(wèn)題，這遠(yuǎn)比不慌不忙地慢慢改進(jìn)要有效得多。變革要多快呢？在我們的研究中，最成功的變革者在兩年甚至更短的時(shí)間內(nèi)完成了大部分變革工作。沒(méi)有任何一次變革歷時(shí)超過(guò)3年。所有公司都立竿見影地取得了一些實(shí)實(shí)在在的效果。

　　對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，公司變革可能是一個(gè)最嚴(yán)峻的職業(yè)考驗(yàn)。這是一個(gè)不容爭(zhēng)辯的事實(shí)。成功的變革沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的公式；公司與公司之間、以及它們所面對(duì)的挑戰(zhàn)都有太大的不同。但是，這些最成功的變革所體現(xiàn)出的簡(jiǎn)單原則卻適用于任何行業(yè)、任何公司。

　　現(xiàn)在正是卷起袖子大干一場(chǎng)的時(shí)候。

　　關(guān)于變革的小貼士

　　星期一早上8點(diǎn)你該做什么？

　　確定事情的輕重緩急，明確什么是必須做的事，并集中精力去做。

　　確認(rèn)你的經(jīng)理中哪些人能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)變革，哪些人不能。果斷地啟用有能力、而且愿意負(fù)責(zé)的人。

　　賦予你選中的人以實(shí)權(quán)和資源。

　　為成功的變革確定三到四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，并反復(fù)在全公司內(nèi)溝通。

　　StanPace，駐達(dá)拉斯，貝恩公司的變革管理事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。PaulRogers，駐倫敦總監(jiān)，貝恩公司組織與戰(zhàn)略事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。JimHildebrandt，貝恩公司香港辦事處董事。