德魯克論管理人員及其工作
管理人員如何做他的工作?——管理人員的工作——信息：管理人員的工具——合理地利用他自己的時間——管理人員的資源：人——一項必要條件：正直的品格。
要成為一個管理人員，單只有職銜、大辦公室以及其它表示級別的外部標志是不夠的，還必須有高度的能力和成就。這項職務需要天才嗎？它是靠直覺還是靠正確的方法來進行工作的呢?管理人員是如何工作的呢?
一個管理人員有兩項特殊的任務。第一項任務是創造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創造出一個富有活力的整體，它把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西。可以把他比擬成為一個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的努力、理解和指揮，各種個別的樂器演奏形成了有生命力的音樂演出的整體。但樂隊指揮有作曲家的樂譜為藍本，他只是一個解釋者，而管理人員則既是作曲家，又是樂隊指揮。
為了完成這項任務，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源——而消除所具有的各種缺陷。這是創造出一個真正的整體的唯一途徑。
這就要求管理人員平衡和協調企業的各項主要職能：管理一個企業本身、管理勞動者和勞動、管理企業同社區和社會之間的關系。如果一項決定或行動滿足了這三項職能中的一項而削弱了另一項，那它就削弱了整個企業。任何一項決定或行動必須始終有利于整個這三個領域。
創造出一個真正的整體這一任務還要求管理人員在其每一行動中同時注意到作為整體的企業的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。同樂隊指揮的比擬也許在這里最為適宜。一個樂隊指揮始終必須既注意聽整個樂隊的演奏，又注意聽其各別樂器(如雙簧管)的演奏。同樣的，一個管理人員必須始終既考慮到企業的全面成績，又考慮到各別職能(如市場研究活動)的成績。通過提高整個企業的成績，他為市場研究創造了新的領域和挑戰；而通過改進市場研究的成績，他又能提高整個企業的成果。管理人員必須同時提出兩個相互連帶的問題：第一個問題是，企業哪一方面的成就需要改進，而為此又要求有些什么活動?第二個問題是!企業的各項活動能有些什么改進，而這些活動又能使企業的成果有些什么提高?
管理人員的第二項特殊任務是在其每一項決定和行動中協調當前的和長期的要求。他如果犧牲了當前的要求和長期的要求中的一項，就會使企業受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠處——這真需要一點雜技表演的功夫。或者，換一個比喻；他既不能抱有“船到橋頭自會直”的態度，又不能“把未來的一百年都安排好”。他不僅要為未來的過橋做準備——他要早作準備，以免臨時措手不及。如果他不注意未來的一百天，那他就不會有未來的一百年——甚至不可能有未來的五年。管理人員所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協調起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算一下為了當前
管理人員的工作
絕大多數管理人員把他們絕大部分的時間用于一些不是“管理”的事情上。一個銷售經理在作統計分析或安撫一位重要的顧客。一個工長在修理工具或填寫一張生產報表。一個制造經理在設計一種新的廠房布置或試驗新材料。一家公司的總經理在擬訂一筆銀行貸款的細節或談判一筆大合同——或者花幾個小時主持一次祝賀一位服務多年的職工的晚餐會。所有這些事情都有一種特定的職能，全都是必需做的，而且必須做好。
但它們卻并不屬于管理人員的工作。至于所謂管理人員的工作，那是所有的管理人員，不論他們擔任什么職能或工作，不論其級別和地位，都必須做的一些工作；是各種管理人員共同的工作，也是管理人員特有的工作。我們可應用科學管理的系統分析方法來分析管理人員的工作。我們可以區別出有哪些工作是一個人由于是管理人員才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業。一個人可以通過改進這些活動來提高其作為一個管理人員的成績。
管理人員的工作中有五項基本作業。這五項作業合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。
一個管理人員首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是些什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實現。
其次，一個管理人員從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業。他把這些單位和作業組合成為一個組織結構。他選擇人員來管理這些單位并執行這些作業。
再次，一個管理人員從事激勵和信息交流工作。他把擔任各項職務的人組織成為一個團體。他用以做到這點的方法是，通過日常的工作實踐，通過他同與他一起工作的人們的關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經常的相互信息交流。
管理人員工作中的第四個基本因素是衡量。管理人員建立各種標準——而在整個組織和每一人的成就中，很少有像這個因素這樣重要的。他注意為每一個人確定一種衡量標準，使之集中注意于整個組織的成就，同時又注意于他本人的工作并幫助他做好工作。他對成就進行分析、評價和解釋。正如在他工作的其它領域中那樣，他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。
最后，一個管理人員要培養人，包括他自己。
管理人員的這五項工作中的每一項都可以再細分為若干子項，而每一子項都可以寫出一本書來予以探討。而且，每一項工作都要求有不同的品質和條件。
例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業成果同一個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間的平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。
組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養人也要求有分析能力和正直的品格。
激勵和信息交流所需要的主要是社會方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
衡量所首先要求助是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現自我控制，而不是濫用來從外部和從上面控制人們——即統制人們。這條原則經常遭到破壞，因而衡量是目前管理人員工作中最薄弱的領域。衡量有時被用來作為一種內部秘密警察的工具，向上司匯報有關一個管理人員工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理人員本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。
制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養人員，是正式的、劃分成的各項工作。只有一個管理人員的實際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。但是，由于它們是正式的工作，因而可應用于每一個管理人員和管理人員所做的事，可由每一個管理人員用來評價自己的技能和成就，并用以系統地提高自己作為一個管理人員的水平和成就。
一個人能夠制定目標不一定就能成為一個管理人員，正如一個人能在一個很小的有限的空間范圍內打結不一定就能成為一個外科大夫那樣。但是，一個人沒有制定目標的能力卻不能成為一個恰當的管理人員，正如一個人不能打小結就不能成為一個好的外科大夫那樣。而且，正如一個外科大夫可以通過提高打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理人員通過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的管理人員。
